眾所周知，蘋果的供應鏈與產(chǎn)品運營能力之強，遠近馳名。全球著名的顧問機構(gòu) Gartner，每年會選出全球25家供應鏈管理最優(yōu)秀的公司，而蘋果則連續(xù)10年蟬聯(lián)“供應鏈大師”(Supply Chain Master) 的榮譽。蘋果的 CEO 蒂姆·庫克 (Tim Cook)，被著名的美國商業(yè)雜志《福布斯》(Forbes) 譽為“供應鏈宗師”(Supply Chain Guru)。

然而，疫情之下，恰是如此強大的供應鏈能力，成了蘋果的掣肘，甚至讓它一度陷入嚴重的供應鏈危機。由于蘋果的供應鏈大多分布在大中華地區(qū)，但中國受疫情困擾，因而復工進度緩慢，出貨量大受影響。在3月，紐約的iPhone甚至已經(jīng)開始缺貨。

劇情在4月陡然反轉(zhuǎn)。摩根大通分析師薩米克·查特吉（Samik Chatterjee）在報告中稱，新冠病毒疫情影響了蘋果繼續(xù)運營其零售店的能力，今年，iPhone銷量同比將下降10%。同時，蘋果在中國電商渠道上還啟動了大降價，以希望以此去庫存，拉動銷量提升。

不過，暫且按下iPhone出貨不力這點不表，本篇文章還是想揭示蘋果在供應鏈端的命門所在。

為什么以蘋果的資金和規(guī)模，為什么以庫克之能力，居然會在自己的強項——供應鏈上遭遇滑鐵盧？這次虎嗅Pro將深度探討蘋果的供應鏈是如何運作的，并通過其供應鏈特性，來分析現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的整體面臨的問題所在。

01

從福特主義到豐田生產(chǎn)模式

人類進入工業(yè)化時代已有好幾個世紀，供應鏈系統(tǒng)發(fā)展至今，已經(jīng)變成一門很專業(yè)的學科。但在 20 世紀開始，工業(yè)生產(chǎn)模式出現(xiàn)兩次重大變化，而這兩種模式均來自汽車業(yè)，它們深刻地影響了蘋果的供應鏈管理模式。

20世紀初，美國的亨利·福特 (Henry Ford)通過了“大規(guī)模生產(chǎn)制” (Mass Production)這樣的創(chuàng)新生產(chǎn)模式，令工廠的生產(chǎn)成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽車王國。

大規(guī)模生產(chǎn)制的最大特點是，大量集中生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，并通過減少產(chǎn)品款式、集中采購物料，就能以量大而壓低物料的采購成本。此外，標準化的產(chǎn)品也能讓工人更專注生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，再搭配高度分工的工序而建立的流水線車間，就能讓工人對自己負責的工序變得熟能生巧，生產(chǎn)效率就能提高，產(chǎn)能因而大幅增加，并使每件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也大幅下降。

隨后不少美國企業(yè)也開始學習這種模式，使美國的工業(yè)生產(chǎn)能力大幅提升，并使美國成為當時首屈一指的工業(yè)強國。憑著強大的工業(yè)實力，美國在第二次世界大戰(zhàn)時擊敗了日本。

二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，日本百廢待興，當時作為日本豐田汽車社長的豐田喜一郎，一直苦于國內(nèi)資源嚴重不足，因而前往美國福特汽車取經(jīng)，沒想到這一去，就創(chuàng)造出另一個工業(yè)界的傳奇。

豐田喜一郎沒從福特汽車里看到先進的管理方式，反而見到他們的低效率一面：福特汽車不但有大量多余的庫存，而且工作量極不平均，嚴重浪費資源。豐田喜一郎回國后，針對大量生產(chǎn)制的缺點，設計出全新的豐田生產(chǎn)方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高車廠的生產(chǎn)效率，后來豐田取代福特，一躍而成為全球最大的汽車集團。

而豐田生產(chǎn)方式的核心，是及時生產(chǎn)制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生產(chǎn)模式的核心理念，是放棄以往大規(guī)模采購物料、大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購”。豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時候才會開始生產(chǎn)，當工廠的零部件快不夠用時，才會向零部件供應商采購。但無論生產(chǎn)或采購，工廠均只生產(chǎn)至下游夠用的數(shù)量，減少過度生產(chǎn)，追求“零庫存”。

如果渠道貨不夠、工廠沒有足夠的零件怎么辦？

JIT 生產(chǎn)系統(tǒng)會通過頻繁但少量的采購，讓整個供應鏈不斷流動（上圖）：為了讓渠道不斷賣貨、工廠就要不斷進行少批量采購零部件、生產(chǎn)和補貨，而從上游到供應鏈，也要對下游的訂單快速反應、快速生產(chǎn)，并快速將產(chǎn)品在缺貨之前，及時送到需求方。而如果產(chǎn)品銷量下降，工廠就會自動減產(chǎn)、甚至停產(chǎn)，企業(yè)不會有不必要的庫存和死貨，減少浪費。

這兩種生產(chǎn)策略，成為了現(xiàn)代工業(yè)供應鏈的主要構(gòu)成部分，也成為了蘋果供應鏈的本質(zhì)。

02

庫存是最根本性的邪惡

豐田生產(chǎn)方式讓日本重振工業(yè)強國地位后，不少美國公司也紛紛反過來向日本取經(jīng)，1980年代剛剛把蘋果推上市不久的喬布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson撰寫的《喬布斯傳》就曾記載，法國總統(tǒng)夫人曾到蘋果工廠參觀，當時喬布斯就與她討論JIT計劃。

但直到喬布斯被驅(qū)逐出蘋果又再度回歸之后，讓庫克 (Tim Cook)協(xié)助他處理供應鏈的運營，蘋果的JIT系統(tǒng)才漸漸成型。

根據(jù)Leander Kahney的《庫克傳》記載，1993年蘋果因PowerBook 的庫存積壓損失慘重，但1995年時卻低估了市場對下一代PowerMacs的需求，因此下生產(chǎn)訂單時過度保守，供應鏈上又缺乏靈活性，最終導致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴重不足。

1997年，喬布斯回歸蘋果，當時蘋果的庫存期已超過兩個月，比任何一家科技公司都要長，然后，他找到了庫克。當時喬布斯回憶道：“庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。我發(fā)現(xiàn)，他和我看待問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用及時制生產(chǎn)的工廠，也曾為Mac和NeXT建過這樣的工廠。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣?！?/span>

當時，庫克已經(jīng)是個成就等身的供應鏈大師，他曾經(jīng)在美國著名的電腦公司IBM和Compaq工作，并負責IBM的JIT運營，以及帶領Compaq過渡至按訂單生產(chǎn)的供應鏈模式?！稁炜藗鳌酚涊d，他的供應鏈哲學就是“庫存是最根本性的邪惡 (fundamentally evil)”。

蘋果與其它硬件公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)比較 (2020)。圖片來源：財報說。

最終，在庫克管理下的蘋果供應鏈，在7個月內(nèi)把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天大幅縮短到6天，未售出的Macs庫存從4億美元降低到7800萬美元，在1999年甚至曾縮短至2天，比起當時的電腦行業(yè)領導者Dell還要短。而蘋果對低庫存的這種追求，至今依舊堅持著（上圖）。

但是，庫克為什么如此痛恨庫存？這與科技產(chǎn)業(yè)的特性有莫大關系。

03

科技業(yè)的供應鏈運作

庫克從IBM和Compaq帶到蘋果的JIT系統(tǒng)，是近年科技硬件產(chǎn)業(yè)常用的供應鏈運營機制。為什么科技界如此青睞JIT呢？

要知道科技日新月異，也使任何新技術和新產(chǎn)品會快速過時，例如蘋果在 2016年引入3D Touch技術，2019年后就被棄用了，如果當時蘋果盲目地大量采購3D Touch的元件，難免受到零件庫存困擾。

與此同時，科技業(yè)變化更迭速度迅速，廠家在生產(chǎn)同一臺手機，很多時候也會在不同時段改用不同的零件。產(chǎn)品剛推出時所采購的零件，很可能與三個月后所采用的完全不同，而且零件價格也因此會出現(xiàn)大幅波動。所以廠商如果屯積過量的庫存，就無法及時采用更好的零件，或是在零件價格下滑時獲利。

科技業(yè)的零件市場的迭代已經(jīng)如此急速，產(chǎn)品市場的迭代更如此?，F(xiàn)在的所謂旗艦手機，銷售周期往往就只有半年，以iPhone為例（上圖），產(chǎn)品在剛開售時的銷量，與半年后的銷量相差接近一倍。如果因為銷售預測失誤而導致大量庫存積壓，最終只能降價出售、甚至報廢，就會為企業(yè)帶來嚴重的損失。

而且，科技產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或平均售價，均比一般的消費產(chǎn)品要高。生產(chǎn)成本愈高，大量生產(chǎn)所占用的流動現(xiàn)金愈多，產(chǎn)品售價愈高，庫存帶來的損失也愈大。因此，在科技行業(yè)，大量采購和大量生產(chǎn)機制，會大幅降低企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)能力，為經(jīng)營帶來太大的資金壓力，增加風險。

可是，JIT系統(tǒng)并不是完美的。它對生產(chǎn)和物流的速度和合作能力要求極高，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流出現(xiàn)延誤，渠道就會缺貨。

此外，為了要實現(xiàn)無間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須進行少批量而高頻率的采購，訂單數(shù)量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應商積極配合，甚至搭建上下游的自動化信息系統(tǒng)。由于企業(yè)要實現(xiàn)如此復雜的采購流程，上游供應商必然不情愿，采購成本則會增加。

所以，盡管JIT有這么多好處，但當時能跟上的也就只有Dell、IBM等科技業(yè)巨頭，才能有效運營JIT系統(tǒng)。即使喬布斯最初就想在蘋果推動JIT系統(tǒng)，但在庫克 (Tim Cook) 主政之前，蘋果的供應鏈仍然是一團糟，甚至陷入倒閉邊緣。

那庫克是怎樣揮舞供應鏈的魔術棒，讓當時衰弱的蘋果，也能有效率通過 JIT，力挽狂瀾于既倒？

04

創(chuàng)新的供應鏈手段

蘋果供應鏈的成功，與喬布斯向來主張的“專注”有很大關系。

在他看來，賣10款出貨量10萬臺的產(chǎn)品，不如集中資源，促銷一款出貨量80萬臺的精品，在管理上更為方便。所以，蘋果向來不像其他電腦公司，使用“機海戰(zhàn)術”去吸引用戶，而是通過單一化的產(chǎn)品運營，能大幅簡化供應鏈的復雜程度，并更容易精確掌控生產(chǎn)流程。

喬布斯著名的蘋果產(chǎn)品矩陣。圖片來源：Case Study Inc

根據(jù)《庫克傳》的記載，喬布斯把產(chǎn)品線大幅簡化成四個主要類別后（上圖），把資源集中于生產(chǎn)和銷售少量精品產(chǎn)品。庫克進一步安排這些產(chǎn)品盡量使用相同的組件，并盡可能地采用行業(yè)標準部件，實現(xiàn)零部件的互相兼容。然后再削減了供應商，僅挑選少量幾家來合作，就能把少批的訂單匯集成大數(shù)量的訂單，增加在供應商端的話語權，同時降低供應鏈的成本。

接著，庫克加強對供應鏈運營的掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從系統(tǒng)中就能把每周銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節(jié)一手掌握，并隨時調(diào)動。

最后，庫克放棄以往由蘋果自家工廠生產(chǎn)的做法，盡可能把生產(chǎn)任務轉(zhuǎn)移到外包生產(chǎn)商。這樣蘋果就不用為了不讓工廠停工，而勉強進行不必要的增產(chǎn)，也能把零件庫存的壓力，轉(zhuǎn)移到供應商。

在庫克加盟蘋果之前，Mac 的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) (Days sales of inventory) 為30天，即每一臺Mac需要閑置在倉庫達30天才能被賣出。但庫克來后則大幅縮短到6天，即每生產(chǎn)一臺Mac，僅用6天就能售出。

《喬布斯傳》記載，喬布斯剛回到蘋果時，蘋果已虧損10.4億美元。當時他們?nèi)绻麤]有微軟的1.5億美元投資，很可能會在90天后破產(chǎn)。但蘋果在供應鏈改革后，大大改善了資金流轉(zhuǎn)速度，降低了蘋果產(chǎn)品的滯銷風險，最終賺得4,500萬美元利潤，并發(fā)展成全球流動資金最多的科技公司。

05

通過供應鏈手段創(chuàng)新

當蘋果發(fā)展上了軌道后，在這20年來，他們的產(chǎn)品銷量以難以置信的速度增長。1998年8月蘋果推出 iMac，在年底銷量80萬臺，已足以成為當時蘋果史上銷售速度最快的計算機。但2005年開始，蘋果已經(jīng)每年賣出數(shù)千萬臺音樂播放器iPod。蘋果在2007年推出iPhone ，2012年至今iPhone每年銷量已逾億臺。

然而，JIT對蘋果供應鏈的限制也日益變得明顯。

Odin曾經(jīng)撰文分析指出，蘋果的最大創(chuàng)新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通過供應鏈手段成功量產(chǎn)化。iPhone一個很重要的創(chuàng)新，就是用康寧公司的大猩猩玻璃屏取代以往手機的塑料屏。但《喬布斯傳》記載，本來大猩猩玻璃屏差點因為沒有市場而停產(chǎn)，所以康寧公司最初因為擔心產(chǎn)能而拒絕為iPhone供貨。但后來在喬布斯推動下，康寧最終成功生產(chǎn)了足夠量的大猩猩屏幕。

因此，蘋果的創(chuàng)新問題（甚至也是很多手機公司的創(chuàng)新問題），很多時候也是供應鏈問題。在庫克的殫精竭慮之下， iPhone4的視網(wǎng)膜屏幕 (Retina Display)、iPhone5的In-cell屏幕、iPhone5s的Touch ID、iPhone6s的3D Touch、iPhoneX的Face ID等等，都把其它公司難以產(chǎn)品化的技術成功量產(chǎn)了，并在市場上取得了首發(fā)和獨立的優(yōu)勢。

蘋果常用的手段，是回到“大規(guī)模采購”的傳統(tǒng)模式。根據(jù)獨立分析師 Horace Dediu 的統(tǒng)計，蘋果在2010年就為供應鏈投資了數(shù)十億美元（上圖），而彭博更指出，蘋果2013年在供應鏈的機器與激光設備上投資了105億美元之多。

雖然不少科技巨頭也用投資、甚至買斷供應鏈的方式來保證產(chǎn)能。但是，由于蘋果資金充裕，所以手法更為激進，并通過iPhone少款多量的優(yōu)勢，在不為庫存帶來壓力下，用訂單控制全球供應鏈產(chǎn)能。蘋果在2011年花了39億美元買斷LG的高分辨率屏幕，使市場嚴重缺貨。2014年，它曾花大錢買了全球23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場大幅漲價。

而且，這些做法除了能保障產(chǎn)能，更有連銷帶打的作用。

當供應鏈產(chǎn)能還未跟上，就能封鎖對手的采購能力：2011年后，蘋果的競爭對手一直無法生產(chǎn)高分辨率手機，來與iPhone的視網(wǎng)膜屏幕競爭。當供應鏈產(chǎn)能跟上，也能通過大規(guī)模采購取得成本優(yōu)勢時，從2011年起，閃存的成本大幅上升，競爭對手一直無法生產(chǎn)大容量安卓手機。但由于iPhone的閃存成本遠遠比對手要低得多，分析師Toni Sacconaghi 估算，蘋果通過閃存賺取的利潤，估計達22億美元。

06

巨大的利益，巨大的限制

蘋果的供應鏈操盤法，雖然能帶來巨大的利益，但也伴隨著巨大的限制。

每一代iPhone均會采用一些本來難以量產(chǎn)的新技術，但這些新技術往往就只有少數(shù)供應商能夠生產(chǎn)。與此同時， JIT生產(chǎn)系統(tǒng)又逼使蘋果只能把供應鏈集中在少數(shù)幾家供應商，這使蘋果只能依賴少數(shù)供應商來生產(chǎn)。

根據(jù)分析指出，2015年的蘋果供應商名單里，97%的采購、生產(chǎn)和組裝的供應鏈，由200家供應商組成，而剩余的585家供應商，僅占3%的份額。

因此，蘋果不得不通過大筆資金投入來提升產(chǎn)能，但也把太多壓力施加于少數(shù)供應商。這不但對供應鏈帶來巨大的風險，也使蘋果只能在少數(shù)供應商身上孤注一擲地冒險。

盡管庫克想盡辦法，但iPhone剛推出后就經(jīng)常缺貨。2010年惡名昭著的“富士康員工墜樓事件”，除了造成嚴重的公關危機之外，也使蘋果的生產(chǎn)線更加難以增產(chǎn)，在iPhone 4的整個生命周期里，也一直存在著缺貨問題。

也由于蘋果在新產(chǎn)品的供應上處處受限，他們在引入新硬件時，必須要再三考慮這些技術是否真的能成功量產(chǎn)，這使蘋果無法快速應對新穎的熱門科技。蘋果近年被指創(chuàng)新乏力，沒有快速跟上全面屏、AMOLED 和折疊屏等潮流，與此不無關系。

而藍寶石玻璃屏供應商GTAT破產(chǎn)一事，更能看到供應鏈對蘋果帶來多大的限制，又是如何影響蘋果的創(chuàng)新能力的。

圖片來源：Mac Rumors。

在iPhone 6發(fā)布會后，市場知道原來要為iPhone提供藍寶石屏幕的GTAT，已無法完成訂單，市值快速蒸發(fā)，最后破產(chǎn)收場。

2013年，GTAT接了iPhone 6屏幕的訂單，不但預期收入增長逾一倍，更收到逾4億元的貸款來擴展生產(chǎn)線，但他們也必須在7個月內(nèi)增產(chǎn)一倍。最終，GTAT無法按預期提高產(chǎn)能，iPhone 6無法使用更高質(zhì)量的藍寶石屏幕，而GTAT也因為蘋果拒絕繼續(xù)提供貸款，以及面臨違約時的苛刻責罰，股價快速跳水（上圖）最終更因此破產(chǎn)，再也無法為蘋果生產(chǎn)藍寶石屏幕。

兩敗俱傷。

07

疫情的致命一擊

蘋果不是沒有注意到問題所在，他們早就嘗試多個供應商合作供貨的模式，但由于蘋果產(chǎn)品線太單一，也使供應商之間質(zhì)量差異變得更為明顯，并惹來不必要的麻煩：

2015年 iPhone 6s的A9芯片，分別由臺積電和三星代工，但結(jié)果因為兩者的性能不同，引起了“芯片門”風波，使蘋果以后只敢找臺積電一家代工；

2017年的iPhone 7，蘋果再次分別采用英特爾和高通的基帶，再次招來“信號門”風波。

圖片來源：路透社。

蘋果除了嘗試多個供應鏈供貨之外，也曾試圖擺脫對中國供應鏈的依賴。

早前據(jù)報蘋果已讓富士康在印度等地設廠，日經(jīng)新聞也指出，因為貿(mào)易戰(zhàn)的關系，蘋果將AirPods的代工廠往越南遷移。

盡管蘋果極力想把供應鏈分散在不同地點，但消息指出，印度的供應鏈環(huán)境一直無法滿足蘋果的供應鏈速度。所以路透社指出，在貿(mào)易戰(zhàn)的陰影下，蘋果的供應鏈卻反而愈來愈依賴中國（上圖）。

中國爆發(fā)新冠肺炎疫情后，蘋果供應鏈出現(xiàn)嚴重問題。香港投資分析師譚新強就此事指出，跨國企業(yè)必須加快分散現(xiàn)時過度集中在中國的供應鏈，并改變沿用了40多年的低庫存、高效率的JIT模式。

但正如先前我們所述，蘋果即使早已布局全球，或是把供應鏈分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期間會缺貨，甚至在供應鏈正常的狀態(tài)下一樣會缺貨。

另一方面，蘋果目前占了全球 66% 的手機利潤，手上擁有強大的流動資金，這證明了他們低庫存策略是成功的。但在疫情困擾下，蘋果恒之有效的策略，同時也是他們的軟肋，那蘋果又應該如何改善？

無疑，疫情除了影響到蘋果，也會同時影響其它公司。以蘋果之資源，以及在供應鏈上的話語權，在應對疫情時也難免碰壁，其他規(guī)模比蘋果要小、供應鏈能力比蘋果要差的公司，就真的活得比蘋果要好嗎？

其實，蘋果的供應鏈問題甚至會更大程度上波及到其它品牌廠商。

若讓Odin判斷，以蘋果在供應鏈上的議價能力，他們一定會得到供應商和代工廠在供貨和生產(chǎn)上的優(yōu)先對待。去年年底，已有消息指臺積電將大部分5mm工藝的芯片產(chǎn)能，為蘋果代工新一代A14芯片。而在還未疫情爆發(fā)，已有消息指臺積電為了優(yōu)先給蘋果供貨，再砍了華為20%的訂單。

上述并非官方消息，我們無法判斷真?zhèn)?。但可以肯定的是：如果供應鏈在產(chǎn)能不足的情況下仍然要滿足蘋果的需求，由于蘋果訂單體量巨大，必然犧牲其它公司的產(chǎn)能，進一步使其它品牌產(chǎn)品的缺貨問題變得更為嚴重。

而且，即使供應鏈在3月開始恢復產(chǎn)能，也要優(yōu)先為蘋果補貨，繼續(xù)擠壓了其它品牌的訂單。結(jié)果，其它品牌難免受到蘋果訂單的擠壓繼續(xù)缺貨，并影響渠道和運營商的經(jīng)營。

顯然，供應鏈挑戰(zhàn)并不單是蘋果的問題，也是全球工業(yè)生產(chǎn)的一大課題。我們應該怎樣從疫情導致的缺貨事件，反思自己的供應鏈管理？這個問題很可能是庫克接任蘋果CEO十周年的最大挑戰(zhàn)，也是全球供應運營者和學者急需反思的問題。